Introducción
En junio de 2000, Yorkshire Water (una empresa privada creada en 1989 en la época de la privatización de la industria de abastecimiento de agua de Inglaterra y Gales) reveló sus planes de ‘socializar’ su negocio a través de la creación de una “mutual comunitaria” sin fines de lucro. Los consumidores serían dueños de los activos, y el funcionamiento y mantenimiento del sistema de abastecimiento de agua continuaría en manos de una nueva empresa privada. Según difundían los comunicados de prensa de Yorkshire Water, los clientes se beneficiarían de la mutualización. Se podría encontrar financiamiento nuevo y más barato que permitiría mayores inversiones y reducciones en las facturas. El conflicto de intereses entre el accionista y los consumidores se eliminaría, afirmaba la empresa.
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La noticia hizo titulares: “La privatización, ¿se ha completado?” La pregunta comenzó a parecer menos rebuscada en los meses siguientes, después que se revelaron los planes para ‘mutualizar’ el negocio del agua. Una empresa de agua inglesa propuso formalmente mutualizar (reorganizar para que la mayoría de las acciones sean propiedad de los clientes consumidores o los empleados); otros pusieron sus activos en venta, y otros más propusieron un refinanciamiento radical de sus negocios principales, retirándose de los mercados de valores que habían sacado a flote a las empresas públicas de agua una década atrás.
Las propuestas de devolución de la infraestructura de abastecimiento de agua potable a manos públicas a través del modelo “mutual” han atraído mucho interés, al tratarse del influyente modelo británico de privatización del abastecimiento de agua, y en virtud de la creciente participación del sector privado en el abastecimiento de agua potable en todo el mundo en la última década. Algunos analistas han descrito las propuestas de reestructuración como una “retirada” de la ofensiva privatizadora, y como una reafirmación de los ámbitos o bienes comunes, o de la comunidad frente a la ‘mercancía’ como relación de propiedad.
En realidad, muchas de esas propuestas –como la de Yorkshire Water – fueron intentos apenas velados de las empresas de agua privadas que pretendían venderle sus activos no rentables a los consumidores – a pérdida. Una de los motivos principales por los que las empresas privadas comenzaron a flaquear fueron las reglamentaciones más estrictas aplicadas por el gobierno del Partido Laborista luego de su elección en 1997. Como los activos que se les estaban vendiendo a los clientes no eran rentables, fueron rechazados por el regulador económico de la industria, Ofwat. Preocupado por el crecimiento de la pobreza asociada al agua y las tarifas elevadas mientras que los precios de las acciones, los dividendos y los sueldos de los directores ejecutivos aumentaban vertiginosamente, Ofwat anunció una reducción de las tarifas que las empresas podían cobrarles a los consumidores. Tras una década de rendimientos más altos que los del mercado bursátil, los precios de las acciones de las empresas de agua cayeron abruptamente, aproximadamente un 50 por ciento.
Una propuesta que si contó con la aprobación del regulador económico fue la conversión de Welsh Water en una empresa sin fines de lucro, propiedad de sus miembros y limitada por garantía (una modalidad común de las fundaciones en el Reino Unido). Con cuatro millones de clientes, Welsh Water (ahora Glas Cymru) es una de las mayores empresas abastecedoras de agua potable en el mundo, y es un ejemplo importante de cómo un modelo sin fines de lucro puede funcionar a gran escala. Algunos hechos importantes acerca del ejemplo de Welsh Water/Glas Cymru así lo ilustran:
- Se conformó mediante la venta de títulos a una nueva empresa para buscar inversiones, en lugar que a través del método de la “mutualización”.
- Se financia enteramente con endeudamiento, que es una fuente más barata de financiamiento que las el capital accionario. Esto redujo significativamente las facturas de los consumidores, y generó un excedente que puede invertirse en la red y en medidas de protección ambiental, usarse para construir reservas financieras o devolvérsele a los clientes.
- La estructura de gobernanza está diseñada para promover la participación: los miembros de Glas Cymru, que no tienen ningún interés financiero en la empresa y no reciben dividendos, y representan un corte transversal de la comunidad galesa.
- Los activos se vendieron al público a un precio razonable.
- La nueva empresa contó con amplio respaldo democrático de la Asamblea galesa.
Una última lección que nos ofrece este caso es el fracaso de una de las justificaciones clave del modelo británico de privatización del abastecimiento de agua. Los defensores de la privatización argumentan que solventar las inversiones con valores de la bolsa, aunque sea más caro que hacerlo con deuda pública, presiona a los gerentes a lograr mejoras importantes de eficiencia que compensan el aumento en el costo del capital. A finales de la década de 1990, la mayoría de las empresas de agua privatizadas del Reino Unido habían tomado distancia del financiamiento con capital accionario, argumentando que el financiamiento mediante deudas era mucho más económico. Esto puso en cuestión una de las justificaciones claves de la privatización: que los mercados de valores, debido al escrutinio al que están sujetos los gerentes, son la mejor opción de financiamiento. Si se opta por el endeudamiento, entonces la posibilidad de tener empresas de servicios de abastecimiento de agua del gobierno o comunitarias lógicamente se convierte en la opción preferencial. El modelo británico de privatización del agua, según el patrón ideado originalmente por el gobierno de Thatcher, fracasó en sus propios términos.
Preguntas
- ¿Cuáles son las maneras más efectivas de trazar estrategias y actuar para “recuperar” las empresas públicas de agua que fueron privatizadas?
- ¿Qué tipo de relaciones se deberían establecer o promover con partidos políticos y autoridades para avanzar en pos de estas metas?
