Introducción
En este caso referido a Bangladesh, un novedoso plan de gestión pública del agua impulsado por los trabajadores ofrece una alternativa clara y preferible a los planes promovidos por el Banco Mundial. Sin embargo, el nuevo sistema de gestión corre el riesgo de imitar las ineficiencias de los proveedores privados, lo cual plantea interrogantes persistentes acerca de cómo evitar dichos riesgos.
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A principios de 1990, la Autoridad de Saneamiento y Abastecimiento de Agua (WASA) de Dhaka, en Bangladesh, se hallaba en dificultades para satisfacer la demanda de agua, debido en parte a las fugas crecientes de agua no contabilizada y un bajo rendimiento en la cobranza de tarifas. Para satisfacer la demanda creciente y reducir su dependencia de las aguas subterráneas, Dhaka WASA decidió construir una planta de tratamiento de agua superficial.
El crédito del Banco Mundial propuesto a Dhaka WASA para este proyecto estaba condicionado a la realización de un estudio de factibilidad de una eventual privatización, y la privatización experimental de la facturación y cobranza de tarifas y otras actividades. Los empleados de Dhaka WASA, especialmente los miembros de la sociedad cooperativa de consumo de los empleados de WASA (ECSCSL, por su sigla en inglés), rechazaron estos condicionamientos, principalmente por temor a perder sus empleos. Tras discusiones con representantes del gobierno y la gerencia de Dhaka WASA y el Banco Mundial, se decidió que sólo se privatizaría una zona y que a la cooperativa de empleados se le asignaría otra zona, de manera experimental, por un año.
La empresa privada y ECSCSL comenzaron a funcionar en septiembre de 1997. En 1998, el comité de monitoreo evaluó que ECSCSL había funcionado mejor que la compañía privada, con mayores aumentos en la cobranza de tarifas y reducciones del “agua no contabilizada”. Tras esa evaluación, Dhaka WASA le pidió a ECSCSL que se hiciera cargo de otras dos de sus siete zonas de cobranza, y desde entonces ECSCSL ha estado trabajando al amparo del Programa de Mejora de Funcionamiento (PPI, por su sigla en inglés).
La mayoría de los trabajadores que participan en el PPI están en comisión de Dhaka WASA. Parte de su éxito, parece, es el aumento sustancial de salarios que paga Dhaka WASA. Parece que los habitantes de los barrios pobres también se han beneficiado del modelo de la Cooperativa de Empleados, ya que los trabajadores realizan conexiones de agua en hogares informales, algo que las reglas de Dhaka WASA normalmente no permiten.
Al comienzo de cada año fiscal, la gerencia de Dhaka WASA fija metas de facturación, cobranza y disminución del agua no contabilizada para cada zona. La Cooperativa de Empleados ha cumplido con las metas todos los años, gracias en parte a simples cambios como garantizar que los clientes reciban las facturas una vez por mes, en lugar que cada dos meses (como era el caso en las zonas manejadas por Dhaka WASA), lo que ha determinado un aumento ininterrumpido de los ingresos. La gran carga de trabajo y la menor cantidad de feriados está compensada por incentivos más altos y paquetes salariales atractivos para los trabajadores. Los trabajadores están continuamente bajo presión para cumplir con las metas, y la gerencia del PPI se reserva el derecho de devolver a los empleados nuevamente a Dhaka WASA. La gerencia del PPI también contrata gente del sector privado fuera de Dhaka WASA, principalmente en zonas específicas de cobranza.
Sin embargo, un estudio independiente de la Cooperativa llevado a cabo en 2004 por iniciativa de la Junta Directiva de Dhaka Wasa, revela que las autoridades de Dhaka WASA tienden a subestimar las metas financieras en las zonas de la cooperativa con el propósito de ayudar al programa PPI. Además, el modelo PPI da lugar a un conflicto de intereses entre los trabajadores dentro de Dhaka WASA, ya que los trabajadores del PPI reciben un salario hasta tres veces mayor que el de los trabajadores que cumplen las mismas funciones en Dhaka WASA. En consecuencia, el costo de la cobranza de tarifas en las zonas del PPI casi se ha duplicado, lo que sugiere que el éxito en las zonas del PPI puede ser más estadístico que real.
El modelo de recuperación de costos del PPI puede ser una alternativa a la privatización completa, ya que los trabajadores de los servicios públicos no pierden sus empleos. No obstante, también puede ser un paso hacia la privatización, preparando el camino para un sistema más plenamente corporativizado y mercantilizado de servicios de abastecimiento agua potable.
Preguntas
- ¿En qué valores debe fundarse la gestión pública del agua?
- ¿Cómo hacemos para promover un control más democrático del agua y a la vez más transparencia y responsabilidad en estos sistemas?
- ¿En qué momento puede decirse que un sistema de gestión pública del agua ha cruzado la raya y se “corporativizado” o “mercantilizado”?
Notas y Enlaces
Ver el sitio web de Dhaka WASA.
